Die Analyse wird in dieser Quelle als „Untersuchung, bei der etwas zergliedert, ein Ganzes in seine Bestandteile zerlegt wird“ beschrieben.
Eine Szenarioanalyse kann demnach als Untersuchung der Elemente angesehen werden, die zu möglichen zukünftigen Zuständen führen. Aus einer anderen Perspektive – unter anderem der Futurologie – kann es sich auch um die vergleichende Betrachtung und Erörterung von potenziellen Zukünften als im weiteren Zeitverlauf eingetretenen Zuständen handeln.
Herkunft der Methodik
Ursprünglich stammt die Szenarioanalyse aus dem militärischen Bereich. Dort wurde und wird diese Technik genutzt, um die möglichen Operationen des Kontrahenten während einer eskalierenden Situation oder eines bewaffneten Konflikts gedanklich vorwegzunehmen. Dies erlaubt, sich auf alle potenziellen Lagen vorzubereiten und auf die wahrscheinlichste(n) mit angemessenen Aktionen reagieren zu können.
Die Szenariotechnik, wie sie auch genannt wird (siehe unten), ist damit ein wichtiges Element der strategischen Planung. Darüber hinaus kann sie auch – „in kleinerem Maßstab“ – auf der taktischen und sogar der operativen Ebene angewendet werden, etwa bei der Planung von alternativen Logistikprozessen.
In die Wirtschaftswissenschaften eingeführt wurden die Begriffe „Szenario“ und „Szenarioanalyse“ 1967 von Herman Kahn und Anthony J. Wiener, die beide auch auf dem Gebiet der Futurologie tätig waren.
Bedeutung und Anwendungsbereiche
Als Methodik der langfristigen – und damit strategischen – Planung bildet die Szenarioanalyse in der Regel einen weiteren Zeithorizont ab. Von der Prognose unterscheidet sie sich unter anderem dadurch, dass sie nicht eine Aussage zu einer Entwicklung oder zu einem zukünftigen Status trifft, sondern ein Bündel an mehr oder weniger wahrscheinlichen Zuständen liefert. Damit kann die Planung mehrere Alternativen berücksichtigen.
In Politik und Wirtschaft wird die Szenarioanalyse dazu genutzt, um Bilder der Zukunft zu entwickeln und daraus Handlungsempfehlungen und Entscheidungen abzuleiten:
- Bei der öffentlichen Hand werden beispielsweise die verschiedenen Voraussagen zur demografischen Entwicklung oder zur Entwicklung des Verkehrsaufkommens als Grundlage genommen, um den Bedarf an Schulen und Lehrkräften oder Autobahnen und Bahnstrecken abzuschätzen. Das Gleiche gilt unter anderem für das Gesundheits- und Pflege- oder das Rentensystem und die jeweilige Ausstattung an stationären Einrichtungen, Personal- und Finanzmitteln.
- Im unternehmerischen Umfeld dient die Szenarioanalyse dazu, aus der Betrachtung der eigenen wirtschaftlichen Leistung, des Verhaltens der Marktteilnehmer und der Umweltfaktoren die Beschaffenheit der zukünftigen Märkte und die eigene Rolle darin zu extrapolieren. Aus den sich daraus ergebenden Szenarien können Strategien zur Sicherung oder zum Ausbau der Marktposition entwickelt werden – was auch das Hinterfragen des bestehenden Geschäftsmodells und der Organisationsstruktur beinhalten kann. Direkt betroffen sind davon in erster Linie das Produktportfolio und die Supply Chain, aber auch das Projekt- und das Risikomanagement sowie die Personal- und die Standortplanung.
Die Szenarioanalyse – das Trichter-Prinzip
Je ferner die Zukunft, desto unsicherer sind die Vorhersagen dazu. Ursache sind die sich im Laufe der Zeit vervielfachenden und immer weniger einschätzbaren Möglichkeiten: Einerseits bedingen die in Zeit und Raum nicht konstanten Umwelt- und Randbedingungen diese Vielfalt; dazu gehören zum Beispiel neben Phänomenen aus der belebten und unbelebten Natur auch der politische, rechtliche, gesellschaftliche oder wirtschaftliche Rahmen oder der technologische Fortschritt. Andererseits kann ein System – ob Mensch oder Organisation – auf jede Änderung mit einer Vielzahl von Antworten reagieren. Dabei gestaltet jede Reaktion ihrerseits die Zukunft mit und führt zu neuen Bedingungen, die wiederum als weitere Schritte neue Anpassungen und Maßnahmen verlangt. Die Abweichung zwischen den möglichen zukünftigen Zuständen wird mit der zeitlichen Entfernung vom gegenwärtigen Ist-Zustand immer größer; dies wird am Bild des Trichters versinnbildlicht (siehe Abbildung 1).
Abb. 1: Der Szenariotrichter
Die existierende Ist-Situation in einem bestimmten Umfeld – typischerweise wird hier ein Unternehmen als sogenanntes Szenariofeld in seinem Markt betrachtet – ist der Startpunkt. Die Faktoren, die die Entwicklung eines Szenarios beeinflussen, ergeben das Gestaltungsfeld.
Im einfachsten Fall wird von einer Weiterführung der bestehenden Abläufe und gegenseitigen Abhängigkeiten ausgegangen. Der jetzige Zustand und die vergangene Entwicklung, die zu diesem geführt hat, wird dann einfach „Ceteris paribus“ – unter sonst gleichen Bedingungen – fortgeschrieben. Ein solches Szenario wird Trend-Szenario genannt, da es die vorhandenen Trends aufgreift und fortführt.
Betrachtet werden dann die Faktoren, die Veränderungen und damit Abweichungen vom Trendszenario bewirken können. Je nachdem, welche und wie viele Aspekte nun wann mit welchem Ausgang mit in Betracht gezogen werden, ergeben sich – aufgrund der Kombinationsmöglichkeiten – letztlich prinzipiell beliebig viele andere mögliche Entwicklungsverläufe mit einer entsprechenden Anzahl von Szenarien. Unter diesen sind jedoch zwei als Extremvarianten hervorzuheben: das Best-Case- und das Worst-Case-Szenario.
- Beim Best-Case-Szenario verläuft idealerweise alles nach Wunsch. Jeder Prozess, jeder Ansatz und jede Entwicklung, auch aufeinander aufbauend, ist ein Erfolg.
- Das Worst-Case-Szenario ist das genaue Gegenteil. Hier gilt quasi Murphy´s Law: „Was schief gehen kann, geht schief.“
Die Phasen der Szenarioanalyse
Wichtig bei der Erstellung der Szenarien sind mehrere Parameter:
- die Problemstellung, die untersucht werden soll – also das Szenariofeld;
- die Auswahl der Faktoren, die berücksichtigt werden sollen – also das Gestaltungsfeld;
- die Eintrittswahrscheinlichkeit von Ereignissen mit Einfluss auf die ausgewählten Faktoren;
- die Interdependenzen zwischen den verschiedenen Faktoren, also die untereinander bestehenden gegenseitigen Abhängigkeiten und Einflüsse;
- die Auswirkung auf das Gesamtergebnis.
Anhand dieser Parameter lässt sich die Szenarioanalyse in verschiedenen Phasen einteilen. Je nach Quelle gibt es eine unterschiedliche Anzahl an Phasen, doch lassen sich alle Vorgehensweisen in die drei Stufen (1) Analyse, (2) Extrapolation und Szenariobildung sowie (3) Auswertung und Transfer der Erkenntnisse unterteilen.
In einer einfacheren Variante werden vier Phasen – bzw. fünf, wenn man die Vorbereitung dazuzählt – unterschieden:
Vorbereitung durch Darstellung und Analyse der Ist-Situation;
- Definition der Problemstellung und der Aufgaben;
- Identifizierung und Analyse der Einflüsse;
- Projektion des Trends und Ermittlung möglicher Szenarien;
- Interpretation und Bewertung möglicher Szenarien.
Bei der Vorbereitung einer Szenarioanalyse zur strategischen (Neu-)Ausrichtung einer Organisation steht zunächst die eigene Positionierung an. Die Vision, die Mission und die langfristigen (Unternehmens-)Ziele müssen allen Beteiligten bekannt sein, ebenso das Geschäftsmodell, das Produktportfolio und die aktuelle Position im Markt in Bezug auf Kundschaft und Konkurrenz, Lieferbeziehungen und Vertriebskanäle. Zu beachten sind außerdem die derzeitige Absatz- und Auftragslage sowie die finanzielle Situation.
Die Problemstellung ergibt sich aus den Schwachstellen oder Inkonsistenzen, die mit der Vorstellung der Ist-Situation sichtbar und verdeutlicht werden. So lassen sich Bereiche mit konkreten Ansatzpunkten identifizieren, die bei der Szenarioanalyse zu berücksichtigen sind. Daraus sind die Aufgaben abzuleiten, die für die Organisation anstehen, um die bestehenden Herausforderungen zu meistern.
Dann sind die mit der Problemstellung in Zusammenhang stehenden Einflussgrößen zunächst zu identifizieren und dann zu analysieren. Festgestellt werden muss also, welche Faktoren im Zeitverlauf überhaupt Einfluss nehmen. Die Analyse soll aufzeigen, welche Wirkung sie haben, wie relevant sie sind und ob sie mit anderen Größen interagieren, es also zu Verstärkungen oder Abschwächungen kommt.
Sind die Einflussfaktoren entsprechend klassifiziert, sind sie zu gewichten und zu priorisieren. Eine Gewichtung kann qualitativ (über subjektive Bewertungen in der Spanne von „sehr hoch“ bis „sehr niedrig“) und quantitativ erfolgen (etwa als „Häufigkeit des Auftretens“ oder „Wirkungsausmaß in Euro“); qualitative Aussagen können aber durch eine Zuordnung von Zahlenwerten operationalisiert werden (z. B. auf Skalen von „1“ bis „5“). Höchste Priorität haben dann zum Beispiel Faktoren mit dem höchsten Zahlenwert.
Um die Szenarioanalyse überschaubar zu halten, sollte sie sich im Weiteren auf die wichtigsten Einflussfaktoren konzentrieren. Hier kann nach der Pareto-Regel (80:20-Regel) verfahren werden, nach der 20 Prozent der Faktoren 80 Prozent der Wirkung ausmachen – der Einfluss der verbleibenden 80 Prozent der Faktoren ist damit auf 20 Prozent der Wirkung beschränkt; diese Faktoren sind also von geringerer Relevanz. Durch die Eingrenzung auf die tatsächlich schwerwiegenden (maximal) 20 Prozent der Einflussfaktoren wird die Komplexität der weiteren Analyse deutlich reduziert. Denn bei dieser wird untersucht, inwiefern die Faktoren untereinander wechselwirken und ob sie sich gegenseitig passiv oder aktiv beeinflussen. Dies kann mithilfe einer Vernetzungsmatrix („Papiercomputer von Vester“) oder eine Einfluss-Unsicherheitsanalyse durchgeführt werden.
Aus den als relevant erachteten Einflussfaktoren und ihrem Zusammenwirken lassen sich nun Trends ermitteln und Szenarien ableiten. Dazu werden die Einflussfaktoren daraufhin untersucht, wann und wie häufig sie vorkommen, wie wahrscheinlich ihr Auftreten ist, inwiefern sie sich verändern und in welchem Maß sie mit anderen Faktoren interagieren. Diese Operationalisierung der Schlüsselfaktoren ermöglicht Projektionen ohne oder Vorhersagen mit Angabe von Eintrittswahrscheinlichkeiten.
Aus diesen Strängen von faktorbestimmten Entwicklungen lassen sich nun Szenarien bilden. Dem Trendszenario gegenübergestellt werden meist ein Best-Case-Szenario, das auf der Summe der positiven Entwicklungsmöglichkeiten basiert, und ein Worst-Case-Szenario, das die potenziellen negativen Entwicklungen summiert darstellt. Neben diesen drei „Grundtypen“ werden in der Regel noch zwei bis vier plausible Szenarien aufgestellt, die auf der unterschiedlichen Bewertung von Kerneinflussfaktoren beruhen.
Zudem werden Störungen aufgeführt, die außerhalb der erarbeiteten Entwicklungsstränge liegen, um auf dieser Basis Gegenmaßnahmen entwerfen zu können.
Die Analyse wird abgeschlossen mit der Interpretation und Bewertung möglicher Szenarien. Entscheidend ist dabei die Eintrittswahrscheinlichkeit des jeweiligen Szenarios – denn die Arbeitshypothese ist, dass das wahrscheinlichste Szenario die zukünftige Wirklichkeit am besten abbildet. Die Szenarien machen die Chancen und Risiken sichtbar, die sich für die Organisation bei den jeweiligen Entwicklungssträngen ergeben. Der Vergleich der Szenarien und die Interpretation der Zustände dient dann dazu, Handlungsempfehlungen zu erarbeiten und Maßnahmen festzulegen, um die Organisation bestmöglich auf zukünftige Entwicklungen vorzubereiten.
Die Szenariotechnik als Erweiterung der Szenarioanalyse
In der klassischen Form der Szenarioanalyse, die in den 1980er-Jahren von Ute Hélène von Reibnitz und Horst Geschka vorgestellt wurde und im deutschsprachigen Raum weit verbreitet ist, wird als Oberbegriff die „Szenariotechnik“ eingeführt. Bei dieser werden die Szenarioentwicklung und die Szenarioanalyse als aufeinander aufbauende Abschnitte unterschieden. Es handelt es sich um acht Phasen, von denen die ersten fünf der Entwicklung von Szenarien – die oben genannte Phase 3 wird hier nochmals unterteilt – und die letzten drei ihrer Analyse zuzurechnen sind:
Szenarioentwicklung
- Aufgabenanalyse
- Einflussanalyse
- Trendprojektionen
- Alternativenbündelung
- Szenariointerpretation
Szenarionanalyse
6. Störereignisanalyse
7. Konsequenzenanalyse
8. Szenariotransfer
Da die Phasen der Szenarioanalyse bereits erläutert wurde, wird hier nur kurz auf die Phasen der Szenarioentwicklung eingegangen.
Bei der Störereignisanalyse werden explizit externe Faktoren fokussiert, die erheblichen Einfluss auf die (Trend-)Entwicklung haben und damit die Gestaltung der Szenarien maßgeblich bestimmen. Betrachtet werden können hier beispielsweise der Markteintritt von „Big Playern“, der Einsatz von „Zukunftstechnologien“, das Verbot von Herstellungsverfahren, Materialien oder Chemikalien, der Wegfall von bestimmten Energieträgern oder der Zusammenbruch der Supply Chain. Hier sind die Eintrittswahrscheinlichkeiten möglichst genau abzuschätzen.
Bei der Konsequenzenanalyse gilt es, die Auswirkungen der Störungen zu prüfen und zu beurteilen. Störereignisse können sich beispielsweise auf die Technik, das Personal oder auf die Organisation als Ganzes beziehen. Die Spanne der möglichen Konsequenzen reicht weit: Aus technischer Sicht sind unter Umständen die Produktionsprozesse oder die Produktpalette sowie der Maschinenpark betroffen. Beim Personal könnten sich Fragen im Hinblick auf Qualifizierung und Bestand ergeben. Im Bereich der Organisation stellt sich die Frage, was für die Aufbau- und die Ablauforganisation daraus resultiert.
Der Szenariotransfer besteht darin, das Verhalten der Organisation auf das wahrscheinlichste Szenario abzustimmen und die Auswirkungen von negativen Entwicklungen abzufedern – wenn nicht sogar die möglichen Störungen selbst für sich nutzbar zu machen. Dazu sind Strategien zu entwickeln, Abläufe und Maßnahmen vorzubereiten. Betroffen sein können alle Bereiche – Technik, Forschung und Entwicklung, Marketing, Logistik und Vertrieb, Personal, Finanzen und Management. Unter Umständen sind sogar das Geschäftsmodell und die Organisationsstruktur kritisch zu hinterfragen und neu aufzustellen. Produktportfolio, Vertriebswege und Marketingaktivitäten sind beispielsweise anzupassen und sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation müssen möglicherweise geändert werden. Das kann sich auf interne Abläufe in Produktion und Verwaltung beziehen, aber auch strukturelle Anpassungen beinhalten – etwa durch das Zusammenlegen oder Auslagern von betrieblichen Einheiten, das Abstoßen von Unternehmensbereichen oder Standortverlagerungen.
Vorteile und Nachteile der Szenarioanalyse
Wie alle Methodiken und Techniken hat auch die Szenarioanalyse Vor- und Nachteile und ist nicht für alle Anwendungsfelder geeignet.
Vorteile beim Einsatz der Szenarioanalyse sind:
- Zukünftige Zustände und deren Entwicklungspfade können frühzeitig erkannt und im Hinblick auf die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Auswirkungen beurteilt werden.
- Die Vorwegnahme zukünftiger Entwicklungen bereitet die Entscheidungsfindung vor und unterstützt sie.
- Szenarien erleichtern die Vorbereitung von Handlungsalternativen.
- Die Unternehmensstrategie und das Geschäftsmodell können anhand der Szenarien hinterfragt, reflektiert und, falls nötig, an die wahrscheinliche Entwicklung angepasst werden.
Nachteile beim Einsatz der Szenarioanalyse sind:
- Die Methodik ist aufwendig und kann langwierig sein;
- Die Ergebnisse sind, abhängig von den berücksichtigten Faktoren und deren Eintrittswahrscheinlichkeit, mit mehr oder weniger großen Unsicherheiten behaftet.
- Das Blickfeld ist prinzipiell eingeengt: Unvorhersehbare Ereignisse fallen ebenso wie unvorhergesehene oder als unwahrscheinlich bewertete Entwicklungen aus der Betrachtung heraus.
- Je weiter der Zeithorizont, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit von disruptiven Ereignissen (Wirtschaftskrisen, politische Verwerfungen, bewaffnete Konflikte, Pandemien), die alle Szenarien hinfällig werden lassen.
Je weiter der Zeithorizont, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit von disruptiven Ereignissen (Wirtschaftskrisen, politische Verwerfungen, bewaffnete Konflikte, Pandemien), die alle Szenarien hinfällig werden lassen.
