Erfolgsfaktoren
Da die Organisationsentwicklung sich oft auch auf die Struktur des soziotechnischen Systems bezieht und auf dessen Änderung abzielt, hängt der Erfolg der Entwicklungsmaßnahmen von der Beteiligung und der Akzeptanz der Organisationsmitglieder ab. Hier ist die Führungsriege in der Pflicht, die Ziele der OE zu kommunizieren und deren Notwendigkeit klar herauszustellen. Änderungen und Maßnahmen der Umsetzung sind auf Augenhöhe mit den Angehörigen der Organisation zu diskutieren, um Vorbehalte, bestehende Vorurteile oder aufkommende (Verlust-)Ängste auszuräumen.
Ein offenes Arbeitsklima und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit der Möglichkeit, selbstbestimmt im eigenen Bereich zu wirken, erleichtert die Organisationsentwicklung. Eine lernende Organisation (LO) als anpassungsfähiges, auf äußere und innere Anforderungen reagierendes System ist dabei eine gute Grundlage. Auch ein bestehender Lean-Management-Ansatz ist förderlich, da er bereits viele für die OE wichtige Elemente aufgreift.
Gründe für die Organisationsentwicklung
Jede Organisation muss sich weiterentwickeln, um auf die sich ständig – mehr oder weniger rasch – wechselnden Anforderungen des Marktes und auf sich ändernde Rahmenbedingungen zu reagieren. Neben diesen organisationsexternen Ursachen sind aber auch organisationsinterne Gründe – auf personeller, technischer oder organisatorischer Ebene – Anlass für Veränderungen.
Zu den gravierenden externen Auslösern einer Organisationsentwicklung zählen zum Beispiel:
- Fortschritte in der technologischen Entwicklung der Produktionsmittel;
- Veränderung der Wettbewerbssituation durch den Markteintritt neuer Anbieter oder aggressive Konkurrenten;
- Änderungen des rechtlichen Rahmens oder bei den staatlichen Lenkungsmaßnahmen;
- Verbreitung neuer Technologien im Privatleben;
- Wandel bei den Kundenanforderungen und -bedarfen aufgrund unterschiedlichster Faktoren (demografische, soziale, gesellschaftliche, kulturelle, wirtschaftliche Faktoren).
Zu den internen Auslösern einer Organisationsentwicklung gehören unter anderem:
- neue Schwerpunktsetzung bei den strategischen Zielen;
- Neuausrichtung der operativen Ziele;
- Optimierung von Geschäftsprozessen zur Erhöhung der Wertschöpfung und zur Vermeidung von Verschwendung;
- Änderungen in der Aufbau- und/oder Ablauforganisation (von der Ein- oder Mehrlinien- zur Matrix- oder Projektorganisation);
- das Anstreben einer höheren Flexibilität, Veränderungsbereitschaft und Innovationsfähigkeit – etwa durch Einrichtung eines betrieblichen Vorschlagswesens oder eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP);
- Änderung des Führungsstils (von hierarchisch zu partizipativ-kooperativ) in Richtung lernende Organisation oder Lean Management;
- Humanisierung der Arbeitsumgebung durch ergonomische Maßnahmen und soziale Angebote;
- Mergers and Acquisitions (M&A), also die Verschmelzung mit oder die Übernahme einer anderen Organisation, Joint Ventures oder die enge Kooperation mit Geschäftspartnern.
Praktische Ansatzpunkte für die OE
Die Organisationsentwicklung wird zwar von der Leitungsebene initiiert, findet aber letztlich auf der Ebene der Mitarbeiter statt. Die Führungskräfte haben die Aufgabe, diesen Prozess zu begleiten, zu unterstützen und die Organisationsmitglieder zu motivieren.
Die OE findet damit praktisch auf den drei Ebenen Organisation, Mitarbeiter und Führungskräfte statt:
- Es müssen Anreize geschaffen werden. Dies kann auf organisatorischer Ebene erfolgen über:
- angemessene Arbeitsaufgaben;
- eine motivierende und gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung;
- die Festlegung von Entscheidungsstrukturen mit klaren Zuständigkeiten und Schnittstellen.
- Die Mitarbeiter als Experten in ihrem Bereich sind aktiv einzubinden. Ausschlaggebend sind diese Punkte:
- Fähigkeiten nutzen und stärken;
- Fertigkeiten fordern und fördern;
- motivieren.
- Führungskräfte müssen ihre Kontrollfunktion ausüben, um eingreifen und steuern zu können. Dazu gehören:
- das Identifizieren von Spannungen und Konflikten unter den Organisationsmitgliedern sowie das Schlichten;
- die Kontrolle der Qualität und Quantität der erbrachten Leistungen.
