Dabei steht, im Gegensatz zum Management-Ansatz, nicht die funktionale Unternehmensführung durch strukturelle Macht und Techniken im Vordergrund, sondern die Führung durch informellen Einfluss und Vertrauen.
Lean Leadership steht für das Prinzip der „schlanken Führung“. Grundlage dieses Führungsansatzes sind die Lean-Prinzipien, die im Toyota-Produktionssystem (TPS) vorbildlich umgesetzt sind. Kernelemente sind die Kundenorientierung, der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) bzw. Kaizen sowie die Vermeidung von Verschwendung. Ziel ist, die Wertschöpfung zu erhöhen und die Mitarbeiter als Experten in ihrem Arbeitsbereich – am Gemba, dem Ort des Geschehens – aktiv einzubeziehen.
Lean Leadership als Prinzip der Personalentwicklung
Das Prinzip der Lean Leadership lässt sich nicht nur auf die Entwicklung von Mitarbeitern anwenden, sondern auch auf die von Führungskräften. Die Theorie ist im Lean-Leadership-Development-Modell abgebildet.
Drei Ideen bilden den Kern dieses Ansatzes:
- Der Mensch (als Angehöriger der Organisation oder als deren Stakeholder) steht im Mittelpunkt. Er soll motiviert und befähigt werden, aktiv am Erreichen der Ziele der Organisation mitzuwirken.
- Die Kompetenzentwicklung wird gestärkt. Organisationsmitglieder – Mitarbeiter ebenso wie Führungskräfte – sollen durch die Fähigkeit zum Entwickeln der eigenen Kompetenz in die Lage versetzt werden, aktuelle Probleme zu lösen und zukünftige zu antizipieren. Das selbstständige, zielgerichtete Agieren der Beteiligten auf allen Ebenen führt zu einer „lernenden Organisation“. So wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) gefördert und die Performance der gesamten Organisation gesteigert.
- Standardisierte Problemlösungsprozesse – wie beispielsweise ein betriebliches Vorschlagswesen, ein Reklamationsmanagement oder Qualitätszirkel – werden organisational verankert. Führungskräfte und Mitarbeiter haben so die Möglichkeit, eigenverantwortlich Verbesserungen zu initiieren und zu erarbeiten und an der Umsetzung mitzuwirken.
Das Mentor-Prinzip
Lean Leadership beruht auf dem Mentor-Prinzip als Führungsstil: Ein Leader spielt nicht seine hierarchische Stellung aus, sondern versteht sich als kooperierender und integrierender Faktor in einem Gesamtsystem. Die Aufgabe ist, auftretende Herausforderungen zu verstehen und die Mitarbeiter anzuleiten, ihnen zu begegnen. Deshalb erkundigen sich Leader am Ort des Geschehens (Gemba) über die aktuelle Situation („Management by Walking Around“) und bestehende Schwierigkeiten. Als Mentoren entwickeln und coachen sie die Mitarbeiter, damit diese in der Lage sind, Probleme selbstständig zu lösen.
Um diese Funktion zu erfüllen, müssen Führungskräfte geschult werden. Die Entwicklung von der Führungskraft zum Leader umfasst vier Stufen. Die beiden ersten beziehen sich auf die individuelle Führung, die beiden letzten fokussieren Gruppen von Mitarbeitern (Team, Abteilungen, Bereiche):
- Zunächst wird die eigene Person entwickelt. Dies geschieht durch die Verbesserung des Vermögens, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren. In der Folge kann die eigene Leistung durch das Eliminieren von Schwachstellen systematisch erhöht werden.
- Dann erfolgt die Personalentwicklung. Dabei wird den Mitarbeitern die Kompetenz vermitteln, ihr Verhalten und Wirken zu hinterfragen und zu reifen.
- Danach werden auf Prozessebene die Ansätze zur Verbesserung systematisiert und verstetigt. Kaizen wird als Standard eingeführt und etabliert.
- Zuletzt gilt es, die Mitarbeiter für die Vision zu begeistern, an der sich die Organisation ausrichtet, und die Sinnhaftigkeit der Ziele zu vermitteln. Auf dieser Basis werden die Aktivitäten in der Einrichtung auf allen Ebenen aufeinander abgestimmt, um die selbst gesetzte Mission – die wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und sozialen Ziele – zu erfüllen.
Das Ziel einer solchen Führungskräfteentwicklung kann als „lernende Organisation“ beschrieben werden: Mitarbeiter werden in ihrer persönlichen Entwicklung gefördert und zum eigenverantwortlichen Arbeiten angeleitet, was deren Resilienz stärkt, also die Fähigkeit, psychischen Belastungen standzuhalten. Dieser Kompetenzgewinn befähigt die Beschäftigten, Schwachstellen und Engpässe in den Prozessen und Abläufen, die im Unternehmen stattfinden, zu identifizieren und auszumerzen. Damit wird Verschwendung reduziert, die Wertschöpfung, aber auch die Innovationskraft werden erhöht. Zudem ergibt sich sukzessiv eine Entlastung der Führungskräfte durch das eigenverantwortliche Handeln der Arbeitskräfte. Lean Leadership kann damit positiv auf die Motivation und den Zusammenhalt der Organisationsmitglieder wirken. Ein derart verbessertes Arbeitsklima führt wiederum zu zufriedeneren und engagierteren Mitarbeitern und vermindert die Fluktuation. Dies wird auch nach außen sichtbar, stärkt das Image des Betriebs und kann beim Aufbau einer Arbeitgebermarke, dem Employer Branding, genutzt werden.
Fazit
Lean Leadership ist mehr als Management – es ist ein besonderer Führungsstil. Sein Charakteristikum ist die Vermittlung von Sinnhaftigkeit in der täglichen Arbeit durch das Verdeutlichen der angestrebten übergeordneten Unternehmensziele.
Führungskräfte agieren dabei als Coach und Mentor. Sie entwickeln die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter, damit diese die Prozesse und Methoden selbstständig hinterfragen und verbessern können. Durch ihre Präsenz am Ort der Wertschöpfung binden sie die Beschäftigten kommunikativ in Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse ein. So ermöglichen sie die direkte Partizipation und eine fehlertolerante Organisationskultur.
Als Vorbilder beeinflussen Leader direkt die Einstellung der Mitarbeiter und steigern deren Motivation. Dieses Zusammenspiel führt zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), mit dem sich auch große Ziele verwirklichen lassen.
