Kostenstruktur

Definition

Mit dem Begriff „Kostenstruktur“ (englisch: cost structure) wird allgemein das Gefüge der Aufwendungen bezeichnet; in der Regel wird der Begriff auf den Zustand einer Organisation bezogen, also unter anderem auf Unternehmen, Behörden sowie medizinische, soziale oder kulturelle Einrichtungen. Die Kostenstruktur ist ein wichtiger Faktor bei der Betrachtung der Wirtschaftlichkeit des Handelns eines solchen Betriebs.

Die Kostenstruktur hängt von der Verfügbarkeit und der Nutzung der vorhandenen Ressourcen alle Vorgänge und Abläufe in der direkten und indirekten Wertschöpfungskette abzubilden und wertmäßig zu erfassen. Dazu sind Daten in allen Bereichen der Organisation zu ermitteln, im Hinblick auf die Kosten zu analysieren und anschließend den Verursachern – den Kostenstellen – zuzuordnen.

Ist die Kostenstruktur aussagekräftig und transparent, kann sie als Grundlage unternehmerischer Entscheidungen genutzt und zum Erfolgsfaktor für die Organisation werden.

Ein Begriff – unterschiedliche Bezugsrahmen

In der Betrachtungsweise der Betriebswirtschaft kann sich die Kostenstruktur auf die Kostenarten, auf die Kostenabhängigkeiten und auf die Art der Verrechnung beziehen.

Kostenstruktur bezogen auf Kostenarten

Die Kostenstruktur kann aus Sicht der Aufbauorganisation des Betriebs oder aus der Perspektive des Rechnungswesens betrachtet werden. Unterschieden werden damit generell:

• bereichsabhängige Kosten. Sie können anhand der Struktur der Organisation, also ihrer Aufgliederung in verschiedene Funktionsbereiche oder Abteilungen, zugeordnet werden.
• aufwandsgleiche und kalkulatorische Kosten. Sie ergeben sich aus dem Ansatz des betrieblichen Rechnungswesens.

Zu den aufwandsgleichen Kosten gehören Aufwendungen, die im internen und im externen Rechnungswesen denselben Betrag aufweisen. Einerseits werden sie in der Buchführung und in der internen Kosten- und Leistungsrechnung aufgelistet, bei der sie dem verursachenden Kostenträger zugeordnet werden. Andererseits werden sie auch in der Bilanz bzw. der Gewinn-und-Verlust-Rechnung aufgeführt. Damit sind sie nicht nur den (dazu berechtigten) Angehörigen der Organisation selbst zugänglich, sondern auch für externe Stakeholder einsehbar.

Kalkulatorische Kosten sind Elemente ausschließlich des internen Rechnungswesens. Typisch sind kalkulatorische Abschreibungen (als Abschreibung über die tatsächliche statt über die mögliche Nutzungsdauer), kalkulatorische Wagnisse wie Gewinne und Verluste aus Finanztransaktionen, kalkulatorische (intern verrechnete) Mieten oder kalkulatorische (nicht ausgezahlte) Unternehmerlöhne.

Kostenstrukturen können aber auch auf die relativen Anteile der Aufwendungen bezogen werden. Als Kostenarten fallen dann zum Beispiel Aufwendungen für Abschreibungen, Anlagen, Arbeit, Energie, Finanzierung, Forschung und Entwicklung, Immobilien, Investitionen, Kapitalbindung- und -ausschüttung, Lager, Löhne, Material, Personal oder Zukäufe an. Je nach vorherrschender Kostenart kann eine Organisation dann einer der folgenden Kategorien zugerechnet werden:

• Anlagenintensive Unternehmen sind dadurch charakterisiert, dass die technische Ausstattung für die Wertschöpfung ausschlaggebend ist. Machen die Abschreibungen dieser Organisationen mindestens 40 Prozent der Gesamtkosten aus, gelten sie auch als abschreibungsintensiv. Beispiele sind hochtechnisierte Betriebe im Anlagen-, Automobil-, Flugzeug- und Schiffsbau, aber auch Infrastrukturunternehmen wie Netzbetreiber.
• Kapitalintensiv sind Unternehmen, bei denen die Kapitalkosten die Kostenstruktur bestimmen. Ausschlaggebend sind dabei die Anteile von Eigen- und Fremdkapital sowie die Möglichkeiten der kurz- und langfristigen Finanzierung. Typische Beispiele sind Immobiliengesellschaften, Versicherungen, Banken und andere Finanzinstitute sowie Unternehmen in den Bereichen Energieversorgung, Chemie und Pharma oder Luft- und Raumfahrt.
• Lohn-, personal- oder arbeitsintensiv sind die Einrichtungen, bei denen die Lohnkosten den größten Anteil an den Gesamtkosten stellen. Beispiele sind Einrichtungen im Medizin- und Pflegesektor, Dienstleistungsunternehmen und Behörden, aber auch Handwerksbetriebe.
• Als vorratsintensive Unternehmen gelten Handelsgesellschaften bzw. -ketten. Hier dominieren die Logistik- und Lagerkosten – dies gilt für Betriebe der Branchen Einzel-, Groß- und Außenhandel.
• Zu den energie- sowie materialintensiven Betrieben gehören Großverbraucher von Brennstoffen bzw. Strom oder Rohmaterialen wie Bodenschätzen. Dazu zählen neben Kraftwerken auch die Zementindustrie sowie metallverarbeitende Betriebe, insbesondere Aluminiumhütten und Stahlwerke.

Kostenstruktur bezogen auf Kostenabhängigkeiten

Kosten entstehen bereits durch die Organisation einer Einrichtung – von Aufwendungen für die Nutzung einer Immobilie über Personal- bis hin zu Infrastrukturkosten. Weitere Ausgaben fallen im Rahmen der Wertschöpfung an, also bei der Leistungserstellung. Diese hängen ab von der Art und der Menge des Angebots sowie der notwendigen Unterstützungsfunktionen oder der angebotenen Zusatzleistungen. Dazu kommen absehbare, aber auch nicht vorhersagbare Aufwendungen für Beschaffungsmaßnahmen – darunter fallen Neuanschaffungen, aber auch der Ersatz von Altbeständen – und Reparaturen sowie Rückstellungen oder Zahlungsverpflichtungen aufgrund von Vorsorgemaßnahmen, Abfindungen oder Schadensregulierungen. Diese Kosten können regelmäßig in gleicher Höhe anfallen, wiederkehrend mit schwankenden Beträgen oder singulär auftreten. Untergliedert werden können sie in fixe, variable und einmalige Kosten:

• Fixe Kosten fallen unabhängig vom direkten Wertschöpfungsprozess regelmäßig organisational bedingt an. Dazu zählen die Grundgehälter der Beschäftigten samt Lohnnebenkosten ebenso wie Mieten, Infrastrukturkosten (von Anliegergebühren über die Telekommunikation bis zur Grundsteuer), Versicherungsbeiträge oder Leasingraten. Gerade personalintensive Bereiche der Wirtschaft sind stark fixkostenlastig. Branchenübergreifend sind dies speziell die Felder Dienstleistung und Beratung, da hier die Leistung überwiegend auf dem Einsatz der ausführenden Personen beruht. Die Personalausgaben beeinflussen daher maßgeblich die Kostenstruktur.
• Variable Kosten sind abhängig vom direkten, teils auch vom indirekten Wertschöpfungsprozess. Sie treten unregelmäßig auf und schwanken in der Höhe, da sie in erster Linie von der Quantität und Qualität des Outputs der Organisation abhängen. Art und Menge des Angebots an Sach- und Dienstleistungen richten sich also an den Markterfordernissen aus, orientieren sich an der Nachfrage und den Kundenwünschen. Betroffen sind davon alle Bereiche vom Materialeinkauf über die manuelle oder maschinelle Be- und Verarbeitung und damit den Personal- und Geräteeinsatz bis hin zur Logistik in Lager, Vertrieb und Versand. Dabei gilt – ceteris paribus: Je größer der Output, desto größer die variablen Kosten.
• Einmalige Kosten sind singuläre Ausgaben. Das Spektrum beginnt bei den Ausgaben für den Einkauf eines Markennamens oder eines Patents. Es reicht weiter über die Investitionskosten für die Beschaffung einer Anlage oder den Erwerb einer Immobilie bis hin zu Aufwendungen für eine Unternehmensbeteiligung oder die Übernahme einer anderen Gesellschaft (Mergers and Acquisitions). Aber auch Rückstellungen für einen absehbaren einmaligen Finanzbedarf, etwa bei Massenentlassungen oder Rechtsstreitigkeiten, zählen dazu.

Kostenstruktur nach der Art der Verrechnung

Bei der Bestimmung der Kostenstruktur anhand der Verrechnungsart wird zwischen Einzel- und Gemeinkosten differenziert.

• Einzelkosten beziehen sich auf einen direkten Verursacher in der Ablauforganisation, eine Kostenstelle, oder ein Objekt bzw. einen Prozess als Kostenträger. Typische Positionen, die zu den Einzelkosten gerechnet werden, sind von einer Abteilung durchgeführte Verfahren oder Abläufe sowie verbrauchte Materialien.
• Gemeinkosten können nicht direkt einer Kostenstelle oder einem Kostenträger zugeordnet werden. Zu diesen Posten gehören beispielsweise Mieten, Versicherungen, Anliegerkosten sowie Aufwendungen für die Haustechnik oder das Facility Management.

Verbesserung der Kostenstruktur

Für jede Organisation ist es eine Herausforderung, die Kostenstruktur zu verbessern und damit die Wirtschaftlichkeit zu steigern. Je nach Unternehmen bzw. Einrichtung und je nach Branche und damit unterschiedlichen Anteilen der Kostenarten gibt es viele Ansätze, um die Kostenstruktur zu verbessern. Hier setzt das Kostenstrukturmanagement an.

Das Controlling hat dabei die Aufgabe, dem Management aussagekräftige Kennzahlen bereitzustellen, um Kostensenkungen gerade bei den dominierenden Arten von Aufwendungen zu ermöglichen.

Basis für alle Ansätze zur Verbesserung ist die Bereitstellung von Daten, die den Ist-Zustand realitätsnah abbilden. Dann kann mit vielen Maßnahmen wie den folgenden die Kostenstruktur optimiert werden:

• Reduktion der Fixkosten. Eine Verringerung nicht und nicht direkt wertschöpfender Prozesse, also insbesondere der Ausgaben für Infrastruktur und Administration, steht hier im Vordergrund. Dies reicht vom Abbau von Büroflächen zur Senkung der Mietausgaben über die Überprüfung von Versicherungen oder Finanzierungsangeboten, um die Prämien- und Zinsbelastung zu senken, bis hin zur Vereinfachung von Verwaltungsvorgängen.
• Prozessoptimierung. Eine Verbesserung der Abläufe hilft dabei, Verschwendung zu vermeiden. In der Produktion kann dies über den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), in der Lean Production mit Kaizen erfolgen. In der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) und – damit auch in der Verwaltung – können beispielsweise Insellösungen und Systembrüche durch einheitliche Verwendung von Soft- und Hardwaresystemen sowie die Einführung eines Integrierten Management-Systems (IMS) ersetzt werden.
• Pull- statt Push-Strategie. An den Anforderungen und Bedarfen der Kunden ausgerichtete marktgerechte, auch individuelle Produkte und Dienstleistungen ersetzen die auslastungsorientierte Fertigung in großen Losen, bei denen die Lager gefüllt werden.
• Aufbau eines Qualitätsmanagements. Dies ist die Voraussetzung dafür, ein Angebot in gleichbleibend hoher Güte zu gewährleisten und Fehlteile sowie Ausschuss (also Verschwendung) zu vermeiden.
• Mechanisierung und Automatisierung. Gerade ermüdende, ständig wiederkehrende Tätigkeiten können als hochrepetitive Arbeiten auch von Maschinen erledigt werden. Die (teure) menschliche Arbeitsleistung wird durch digitalisierte, vernetzte oder auch autonom gesteuerte Produktions- und Fertigungsanlagen ersetzt, Logistik- und Verpackungsprozesse werden automatisiert. Kontrolltätigkeiten werden von Sensoren und Aktoren übernommen.
• intelligente Gestaltung von Abläufen. Die Optimierung der Organisation ermöglicht oft Einsparungen von Personal und Zeit. Zudem kann durch einen nachhaltigeren Umgang mit Ressourcen der Einsatz von Energie und Material verringert werden. Das Resultat ist dabei häufig, neben der Verminderung der Verschwendung, eine höhere Qualität.
• Just-in-time-Lieferung. Das Just-in-Time-Prinzip (JIT) ermöglicht eine Reduktion der Lagerkosten und der Kapitalbindung durch Verringerung der Vorräte und die Verkleinerung der Lagerflächen.
• Abstimmung in der Supply Chain. Durch die Optimierung interner und externer Bereitstellungsverfahren über die gesamten Supply Chain lassen sich die Logistikkosten reduzieren.
• Nachhaltigkeit und Ressourceneffizienz. Durch ressourcenschonende, nachhaltige und verschwendungsarme Prozesse in der Wertschöpfungskette lassen sich Material- und Energiekosten reduzieren, die Effizienz wächst.
• Verringerung der Beschaffungskosten. Die Auswahl preiswerter Anbieter und die Sicherung der Versorgung durch Bindung alternativer Lieferanten mit langfristigen Verträgen zu günstigen Konditionen stehen hier im Vordergrund.
• Outsourcing. Nicht zu den Kernbereichen der Wertschöpfung gehörenden Aufgaben können, auch zur Reduktion der Fertigungstiefe, externalisiert werden. Spezialisierte, hocheffiziente Dienstleister sind letztlich oft preisgünstiger als die eigene Arbeit.
• Steigerung des Outputs. Durch eine Verlängerung der Maschinenlaufzeiten (Mehrschichtbetrieb) oder eine Verkürzung der Arbeitstakte lässt sich die Gesamtanlageneffizienz (GAE), auch Overall Equipment Effectiveness (OEE) genannt, steigern. Als gegenteilige Effekte können daraus ein erhöhter Personaleinsatz und Ressourcenverbrauch resultieren. Hier ist eine genaue Analyse samt Kosten-Nutzen-Rechnung nötig.

Um Optimierungspotenziale zu erkennen und interne Widerstände zur Ausschöpfung der identifizierten Möglichkeiten zu überwinden, sollten externe Helfer hinzugezogen werden. Beratungsunternehmen wie die REFA können aufgrund des enormen Erfahrungsschatzes ihrer Experten die Ist-Situation analysieren, entsprechende Maßnahmen vorschlagen und deren Umsetzung begleiten. Die Berater sollten dabei nicht nur als „radikale Kostensparer“ wahrgenommen werden, sondern als Vermittler und Moderatoren auftreten. Wenn sie auf Vorbehalte und Befürchtungen eingehen und die notwendigen Änderungen kommunizieren, können die Mitarbeiter für diese Neuerungen gewonnen und möglichst selbst bei der Umsetzung aktiv werden.